まず、業務改善とは何を指すのか？　から考えていきましょう。

「業務」を辞書で引くと「職業や事業などに関して、継続して行う仕事」とあります。「改善」は「悪いところを改めて良くすること」（小学館　大辞泉より）とありますので、業務改善は、日常、当たり前のように行っている業務を良くするための活動ということになります。

良くするための活動なのですから、みんなで喜んで…になるべきなのです。でも実態は、多くの方が「どちらかと言えば避けたい」感覚で捉えているのではないでしょうか？　実は、「この業務を良くするための活動」というところに、業務改善が上手く進まない火種が潜んでいるのです。

業務改善が上手く進まない火種？損得勘定の「罠」

皆さんは、今、眼前に、「参加費無料で引くことのできる、85％の確率で1万円当たるクジ引き」があるとして、これに参加しますか？　恐らく、多くの方が「参加する」という意思表示をいただけると思います。断る理由がないですから。

では、先ほどの条件に、一つだけ条件が加えられても参加されるでしょうか？　「15％の確率のハズレが出たら、逆に1万円罰金です」と。

これは「プロスペクト理論」と呼ばれるモノで、行動経済学者のダニエル・カーネマン氏とエイモス・トベルスキー氏が、1979年に提唱した学説です。人間は損したくないというスイッチをいつでもどこでもオンにできることを示しています。常日頃、慣れ親しんでいる方法論を変えるということを「損」と捉える方が多ければ多いほど、業務改善に反対意見が多く出るのです。

人材育成という側面でも重視される「業務改善意識」

例えば、全社的に見れば改善が「得」であったとしても、従業員から見ると「損」に映る…逆のパターンもあるのですが、これらの利害対立を乗り越えていくのかが大きな課題となります。改善後のイメージが、関わるメンバー全員にとって「得」であることを目指す必要があるのです。

この業務改善プロセスは、次世代リーダーを育成していく重要なステップでもあります。経営学者：ピーター・ドラッカーは「いかに優れた部分最適も全体最適には勝てない」と著書でも述べています。自分視点の損得勘定による業務改善を出発点にしている限り、部分最適リスクは低減できません。何を全体とするのか、それをどう最適にするのかが、業務改善の出発点であるべきなのです。組織全体、利害関係者全体など、広い視点で自社のビジネスや業務フローを見つめることが大事になるため、業務改善プロセスは人材育成にとっても重要なステップとなるのです。

よく「関わるメンバー全員が意識を合わせて…」と言われますが、「改善後の景色」をイメージし、それを共有することが大事です。なぜなら、ビジョンや目標の無いところにモチベーションは発生しないからです。関わるメンバー全員が前向きに業務改善に取り組むために、管理職として出来ることが何かを再確認する時間として、12月7日開催の公開管理職研修「管理職のための業務改善講座」を、是非ご活用ください。